O franchising brasileiro vive um momento de expansão expressiva, com faturamento superior a R$300 bilhões em 2025, mas, por trás dos números robustos, há um cenário de pressão crescente sobre o setor. Para Leonardo Castelo, fundador da 300 Franchising, ainda existem distorções que comprometem a sustentabilidade de muitas redes.

Em entrevista ao Jovem Pan Business, o empresário faz uma crítica direta ao discurso que, por anos, vendeu franquias como uma alternativa segura de geração de renda. Na avaliação dele, essa narrativa está na raiz de muitos problemas. “Franquia não é investimento passivo. É um negócio que exige operação, gestão e execução constante”, diz.

A declaração resume um dos principais erros de quem entra no mercado: a expectativa de retorno automático. Na prática, exige dedicação diária, capacidade de gestão e entendimento profundo da operação.

O descompasso entre expectativa e realidade aparece rapidamente nos resultados. Parte dos franqueados não atinge o desempenho projetado, seja por falta de preparo, seja por não executar o que o modelo exige. O problema, na avaliação do executivo, começa antes mesmo da assinatura do contrato.

Ele defende que o franchising precisa abandonar o discurso de relacionamento e assumir uma lógica mais profissional. Para Castelo, não se trata de afinidade, mas de capacidade técnica e disciplina na execução.

Essa mudança se torna ainda mais urgente diante de uma transformação já em curso. De acordo com o empresário, dois fatores vêm redesenhando o setor: a busca por eficiência e a redução da dependência de mão de obra.

Negócios que exigem muitas pessoas se tornaram mais caros, mais difíceis de gerir e mais vulneráveis. Ao mesmo tempo, modelos automatizados ganham espaço, com operações que funcionam quase sem intervenção humana.

A própria 300 Franchising aposta nesse movimento com novos formatos autônomos. Durante a entrevista, Castelo antecipou o lançamento de uma solução voltada ao mercado pet: um sistema automatizado de lavagem de animais que funciona sem a necessidade de operadores. O modelo realiza o processo completo de limpeza e secagem de forma autônoma e registra imagens do animal durante o procedimento, criando também uma experiência para o cliente.

Segundo o empresário, a proposta une redução de custo operacional com aumento de eficiência, tendência que deve ganhar espaço nos próximos anos.

Outro ponto sensível está na estrutura das franqueadoras. Para o empresário, um dos maiores equívocos do setor é acreditar que crescer devagar é mais seguro.

Na prática, redes pequenas não se sustentam. A conta não fecha. Sem escala, a franqueadora não gera receita suficiente para montar equipes de marketing, tecnologia, suporte e treinamento. Sem estrutura, a rede perde qualidade, o franqueado fica desassistido e o crescimento trava.

O resultado é um ciclo de fragilidade que, muitas vezes, termina no encerramento da operação. Castelo afirma que existe um “vale da morte” no franchising, em que redes com poucas unidades simplesmente não conseguem sobreviver. Para ele, crescer rápido não é uma escolha agressiva, mas uma necessidade estrutural.

Dentro da 300, essa visão levou à separação entre expansão e gestão. Enquanto um time se dedica à venda de novas unidades, outro atua no suporte e desenvolvimento dos franqueados.

A lógica é evitar conflito de prioridades e garantir eficiência. Na avaliação do executivo, misturar as duas funções compromete tanto a entrada de novos investidores quanto a performance da rede.

Além da estrutura, Castelo aponta que os principais pontos de atrito continuam sendo tecnologia, marketing e adaptação local. Franqueados questionam sistemas, estratégias e decisões centralizadas, o que exige equilíbrio entre padronização e flexibilidade.

Apesar das críticas, o empresário reconhece que o Brasil ocupa posição relevante no cenário global. Na sua avaliação, o país já está entre os mercados mais maduros do mundo no franchising, atrás apenas dos Estados Unidos.

Ainda assim, acredita que o setor limita o próprio crescimento ao adotar metas pouco ambiciosas e evitar decisões mais complexas. “Tem empresa que quer ter 30 ou 40 unidades e acha que isso é suficiente. Não é. Não sustenta a operação e não cria marca forte”, diz, ao criticar a falta de visão na expansão.

Para Castelo, o futuro do franchising será definido por três pilares: escala, tecnologia e gestão baseada em dados. Redes que não avançarem nesses pontos tendem a perder competitividade.

A conclusão clara é que o modelo de franquias continua relevante, mas exige mais profissionalismo do que o discurso tradicional costuma admitir. Em um mercado mais exigente, não basta replicar uma fórmula. É preciso operar com rigor, investir em estrutura e abandonar a ideia de que empreender pode ser simples.

Fonte: Jovem Pan Read More